Massimiliano Brolli : 11 noviembre 2025 15:42
Pier Giorgio Perotto ( para quienes no conozcan su nombre) fue un pionero italiano de la electrónica que, en la década de 1960, mientras trabajaba en Olivetti, dirigió el equipo de diseño que construyó el Programma 101 (o P101), el primer ordenador de sobremesa de la historia.
El P101 (también llamado Perottina ), presentado en la Feria Mundial de Nueva York de 1964 , fue utilizado por la NASA para planificar y calcular órbitas para programas espaciales, incluyendo la misión Apolo 11 que llevó al hombre a la Luna. Para quienes deseen saber más sobre la historia del Programa 101, pueden ver el video en el canal de YouTube Red Hot Cyber.
Pero de lo que vamos a hablar hoy es de un extracto del libro Programma 101 s escrito por Perotto, que nos cuenta una historia fascinante, escrita en la década del 2000.
Aunque han pasado muchos años desde que Perotto escribió este libro, contiene una síntesis de pasajes interesantes y oportunos sobre por qué Italia es un país de innovadores indefensos que luchan por emerger debido a la miopía de un país que favorece la lógica de la imitación, con una propensión a querer ser un «seguidor» perenne de la tecnología extranjera, en lugar de un «influenciador» en la escena geopolítica internacional.
¿Es posible crear un producto electrónico revolucionario en una empresa que se niega rotundamente a considerarlo y que, de hecho, adopta una estrategia de rechazo a la electrónica y de persistencia perpetua con la tecnología mecánica tradicional? En Italia, es posible, y sucedió en Olivetti en la década de 1960.
El producto al que nos referimos es el ordenador personal, o mejor dicho (para usar la terminología de la época), el ordenador personal, también conocido como Perottina: estos, al menos, fueron los neologismos acuñados para la ocasión, para su uso tanto interno como externo dentro de la empresa. Las razones por las que conviene recordar la invención del PC no son solo para reafirmar una prioridad global italiana o para revivir un pasado lamentable, sino más bien para extraer lecciones que nos permitan comprender y abordar los problemas actuales de la limitada capacidad de innovación de nuestro país, una limitación crucial que persiste y que afectará a nuestro desarrollo en el futuro previsible.
Italia, hoy como ayer, se ve afectada no solo por una suerte de idiosincrasia o horror vacui respecto a la investigación ( en la que, como es bien sabido, ocupamos el último lugar entre los países industrializados en cuanto a la relación inversión/PIB), sino sobre todo por una cultura industrial que aborrece la idea de asumir los riesgos asociados al desarrollo de nuevos sectores. Lamentablemente, nos encontramos en un momento histórico en el que se están sentando las bases de la sociedad de la información global, y el desarrollo de nuevos sectores es precisamente el acontecimiento más representativo y el que tiene más probabilidades de generar innovaciones revolucionarias. Pero en Italia, los innovadores, como profetas indefensos, siguen encontrando grandes dificultades y, especialmente en las grandes empresas, la cultura dominante es la de la imitación servil de las tendencias extranjeras y la resignación. El espíritu empresarial italiano está intrínsecamente afectado por un síndrome que lo lleva a favorecer la estrategia seguidora, una forma de chovinismo inverso.
Los acontecimientos que tuvieron lugar en Olivetti hace treinta años son paradigmáticos y, por lo tanto, merecen ser resumidos. Nos encontramos en 1961. Olivetti aún se recupera de la repentina muerte de Adriano y los síntomas de una recesión económica se vislumbran en el horizonte, marcando el fin de la década del milagro económico.
La empresa se dedica a dos proyectos, ambos impulsados por Adriano: el desarrollo de la División de Electrónica para diseñar y producir ordenadores, y la adquisición de Underwood, la empresa estadounidense recientemente comprada para conquistar el mercado norteamericano. Sin embargo, ninguno de los dos proyectos fue bien recibido por la dirección, acostumbrada a los beneficios derivados del éxito mundial de la Divisumma 24, una calculadora creada por el ingenioso Natale Capellaro (un trabajador brillante, descubierto por Adriano y nombrado por él director general).
Si bien la adquisición de Underwood fue más o menos aceptada (aunque, en retrospectiva, resultó ser una decisión desastrosa), ya que se ajustaba a la política habitual de expansión comercial en los sectores tradicionales de la empresa, lo que no gustó a los conservadores fue la incursión en la electrónica, considerada un sector peligroso e incierto. Se dice que la idea de diseñar computadoras surgió de Enrico Fermi y se formuló durante una visita a Italia en 1949, en la que conoció a Adriano.
Pero creo que Olivetti se enamoró de la idea porque vio en la tecnología de la información un papel como ciencia reguladora que creaba un orden estético superior en un campo inmaterial como la información, al igual que el urbanismo y la arquitectura lo hacen en el diseño de las ciudades. Sin embargo, Adriano Olivetti fue un individuo aislado que, en lugar de gozar del apoyo y la estima del establishment industrial, se ganó su hostilidad y desconfianza.
El resultado fue que, tras su muerte, la división de electrónica de Olivetti entró en una crisis que no puedo definir con exactitud como ideológica o financiera, una crisis que afectó a toda la empresa. Tuve la fortuna de presenciar de primera mano este dramático acontecimiento, que concluyó en 1964 con la desafortunada dimisión y venta de todo el sector de la electrónica a General Electric, ya que me encontraba entre los investigadores contratados para el laboratorio de investigación electrónica de Pisa, el primer centro dedicado a esta nueva tecnología. La venta de la división de electrónica de Olivetti se produjo —de forma trágica y absurda, coincidiendo con el inicio de la revolución microelectrónica mundial— debido a la firme determinación de las poderosas fuerzas de las finanzas y la industria nacionales de aniquilar la iniciativa, ante la total indiferencia de las fuerzas políticas.
Recuerdo perfectamente una declaración del profesor Valletta (presidente de Fiat e inspiración del grupo de intervención que tomó las riendas de Olivetti a principios de 1964) sobre la crisis:
La empresa con sede en Ivrea es estructuralmente sólida y podrá superar este difícil período sin mayores problemas. Sin embargo, su futuro se enfrenta a una amenaza, una deficiencia que debe erradicarse: su entrada en el sector electrónico, que requiere inversiones que ninguna empresa italiana puede permitirse.
No tardó en comprenderse, una vez que la nueva dirección asumió el cargo, cuál sería el destino de la electrónica. No se anunció nada oficial, pero la estrategia consistía en un relanzamiento general de todos los productos mecánicos; y se planeó a gran escala, con una presentación en la Feria Internacional de Productos de Oficina en octubre de 1965 en Nueva York.
Mientras tanto, la división de electrónica fue vendida discretamente a General Electric. Se decía que el acuerdo y la consiguiente colaboración con GE permitirían a Olivetti beneficiarse de los frutos de los grandes laboratorios de investigación estadounidenses, que la electrónica de Olivetti no estaba en decadencia y que se beneficiaría de ello en el futuro; pero todos se dieron cuenta de que era un engaño.
Y me di cuenta de esto más que nadie, pues al haber participado en las negociaciones y trabajado en los laboratorios de electrónica vendidos a los estadounidenses (de cuya arrogancia e intenciones exclusivamente comerciales fui testigo), tuve la oportunidad de conocer las verdaderas motivaciones tras el acuerdo. Por esta razón, tuve la desafortunada idea, siendo un joven ingenuo, de impugnar la venta, solo para ser devuelto a Olivetti por los estadounidenses, con la súplica de que me apartara del camino.
Muchos consideran la estrategia, con reverencia, como una actividad noble que decide el futuro de una empresa. En este caso concreto, ¡el destino de Olivetti lo decidió la falta de estrategia! Permítanme explicarme. Mi regreso a Olivetti tras mi destitución me permitió dedicarme a una de esas actividades de investigación que las empresas suelen llevar a cabo con total indiferencia: explorar la posibilidad futura de fabricar productos de oficina utilizando tecnologías electrónicas.
Todo parecía aún más improbable y descabellado entonces, dado que en la década de 1960 solo existían grandes computadoras, operando en centros de datos alejados de las oficinas, y nadie en su sano juicio creía posible construir máquinas electrónicas del tamaño y el costo suficientes para caber en el escritorio de una sola persona. Por lo tanto, me vi confinado con unos pocos compañeros de trabajo a un pequeño laboratorio en Milán, ahora territorio de GE, porque si bien a los estadounidenses no les caía bien, el ambiente en Ivrea, un templo de la ingeniería, no era mucho mejor.
Pero esta vez el grupo de intervención, que lo había apostado todo a la revitalización del sector de la ingeniería mecánica, tuvo muy mala suerte, porque una pequeña pero brillante idea surgió inesperadamente en mi laboratorio: el ordenador personal (¡anticipándose a la introducción del PC en Estados Unidos por diez años!). No quiero relatar aquí los dramáticos acontecimientos que condujeron a este resultado (y les remito al libro del que este artículo es un resumen). Pero la vergüenza e indiferencia con la que la nueva dirección recibió la noticia de la inesperada epifanía surgida de la empresa tuvo, al menos, el mérito de conducir a una tímida pero positiva decisión: exhibir la nueva máquina, puramente como modelo de demostración, en una sala privada de la feria de Nueva York. Lo que la estrategia no logró fue disipar el complejo de culpa asociado a la venta de la división de electrónica y el deseo de demostrar que Olivetti, después de todo, seguía experimentando con la electrónica, aunque no creyeran en ella.
Lo que ocurrió en la feria, sin embargo, fue extraordinario e impactante: el público estadounidense comprendió perfectamente lo que la dirección de la empresa no había entendido, a saber, el valor revolucionario del «Programma 101». Trataron los productos mecánicos expuestos con pompa y circunstancia con total indiferencia y se agolparon en la pequeña sala para ver de qué era capaz el nuevo producto. La prensa, tanto especializada como general, se deshizo en elogios ante el éxito de una presentación y un evento no deseados, publicando artículos entusiastas. En la práctica, el nuevo ordenador fue literalmente absorbido por el mercado: ¡podría decirse que no se vendió, sino que se compró!
¿Qué lección podemos extraer de nuestro día?
La nueva economía que emerge hoy en día en todo el mundo permite a los innovadores crear empresas basadas únicamente en el poder de una idea. Esto era imposible en 1965, pero gracias a internet, las barreras de entrada para emprender un nuevo negocio se han reducido drásticamente. Incluso hay personas que se atreven a desafiar a los gigantes tecnológicos globales (véase el caso del estudiante finlandés Linus Tordvald, quien desafió a Microsoft con su sistema operativo Linux). Además, tengo la impresión de que los inventores de hoy no solo pueden evitar morir en la pobreza, sino que incluso pueden ascender a las filas de los superricos del mundo.
Otra lección que se puede aprender del caso del «Programa 101» (un caso utilizado en los cursos de MBA de Harvard) es la de gestionar las discontinuidades, que representan situaciones cada vez más frecuentes en la sociedad contemporánea.
Han quedado atrás los tiempos en que se podía extrapolar el futuro a partir de los acontecimientos pasados. En tecnología, pero también en el mundo de las aplicaciones, las innovaciones suelen representar rupturas con el pasado: las nuevas tecnologías sustituyen a las tradicionales y sientan las bases de nuevos paradigmas; y las empresas que saben aprovecharlas rara vez se encuentran entre las líderes de las más antiguas.
De hecho, el liderazgo de Olivetti en la mecánica de calculadoras y máquinas de escribir había atenuado o extinguido la capacidad de intuir y percibir las tenues señales de advertencia de la inminente revolución microelectrónica que pronto transformaría el mundo.
Si el pequeño grupo de diseñadores rebeldes de «Programma 101» no hubiera tenido la fuerza y el coraje para reivindicar el potencial de las nuevas tecnologías a través de la acción (y convertirse luego en los arquitectos de la gran transformación de la empresa, de la mecánica a la electrónica), la empresa en la década de 1960 habría corrido la misma suerte que muchos nombres prestigiosos del sector de la informática y otros productos de oficina, que desaparecieron y nunca resurgieron.
Finalmente, espero que la historia de «Programma 101» ayude a motivar a muchos jóvenes con habilidades creativas a atreverse y tomar riesgos, sin dejarse influenciar por las personas de mentalidad correcta del momento, que en nuestro país con demasiada frecuencia encarnan esa cultura de renuncia y miedo, que pone a nuestro sistema nacional en riesgo de quedar excluido de la fascinante tarea de construir la sociedad del siglo XXI.
También me gustaría que este artículo, y el libro que resume, se percibieran como un homenaje a Adriano Olivetti, un empresario ilustrado pero incomprendido que se adelantó a su tiempo.
Ha pasado mucho tiempo desde que Perotto escribió este libro, pero muchas cosas siguen siendo relevantes hoy en día. Adriano Olivetti también dijo:
«Italia sigue avanzando a través del compromiso, mediante los viejos sistemas de oportunismo político, poder burocrático, grandes promesas, grandes planes y logros modestos.»
Pero esperemos que en el futuro todo esto cambie rápidamente.
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